Wie implementieren Sie eine Diversitätsstrategie in einer traditionellen Kultureinrichtung ohne „Tokenism“?

Als Intendant oder Personalverantwortlicher in einer traditionsreichen Kultureinrichtung stehen Sie unter doppeltem Druck. Einerseits fordert die Gesellschaft zu Recht mehr Vielfalt, Repräsentation und Zugänglichkeit. Andererseits lähmt die Angst vor dem nächsten Shitstorm, vor dem Vorwurf des „Tokenism“ oder davor, das treue Stammpublikum zu verprellen. Sie kennen das vielleicht: Ein schnell organisierter Anti-Rassismus-Workshop wird anberaumt, ein Stück über Migration ins Programm gehoben oder eine einzelne Person of Color in eine sichtbare, aber machtlose Position berufen. Man hat das Gefühl, etwas getan zu haben, doch die erhoffte Veränderung bleibt aus. Die neuen Communities kommen trotzdem nicht, und intern wächst der Zynismus.

Die unbequeme Wahrheit ist, dass diese gut gemeinten Einzelaktionen oft Teil des Problems sind. Sie behandeln Diversität wie ein PR-Projekt oder eine Checkliste, die es abzuarbeiten gilt, statt als das, was sie sein muss: ein fundamentaler Prozess der Organisationsentwicklung. Es geht nicht darum, bunte Fähnchen auf ein bröckelndes Fundament zu stecken. Es geht darum, das Fundament selbst zu erneuern. Doch was, wenn der Schlüssel nicht in sichtbaren Leuchtturmprojekten, sondern in der unsichtbaren, aber nachhaltigen Veränderung der Organisationsstruktur und -kultur liegt? Was, wenn echte Diversität weniger mit dem „Was“ (ein Workshop, ein Stück) und mehr mit dem „Wie“ (Prozesse, Machtverteilung, Entscheidungswege) zu tun hat?

Dieser Leitfaden ist für Sie. Er agiert nicht mit Vorwürfen, sondern mit strategischem Werkzeug. Statt Ihnen eine weitere Liste oberflächlicher Massnahmen zu präsentieren, führen wir Sie durch die häufigsten Fallstricke und zeigen Ihnen, wie Sie eine Diversitätsstrategie entwickeln, die diesen Namen verdient – eine, die strukturell verankert, nachhaltig wirksam und gegen den Vorwurf des Tokenismus immun ist.

Der folgende Artikel bietet Ihnen einen strategischen Kompass für diesen Transformationsprozess. Wir beleuchten die kritischsten Handlungsfelder und liefern Ihnen konkrete, strukturelle Lösungsansätze, die weit über symbolische Gesten hinausgehen.

Warum scheitern einmalige Anti-Rassismus-Workshops oft an der internen Kultur?

Einmalige Anti-Rassismus-Workshops scheitern meist, weil sie ein tiefgreifendes, strukturelles Problem mit einem oberflächlichen Werkzeug zu lösen versuchen. Sie adressieren Symptome, nicht aber die in der Organisationskultur verankerten Ursachen, Machtverhältnisse und unbewussten Denkmuster. Ohne eine begleitende, langfristige Strategie zur Organisationsentwicklung verpufft ihre Wirkung meist nach wenigen Wochen und hinterlässt im schlimmsten Fall sogar ein Gefühl der Scheinbeteiligung und des Zynismus bei den Mitarbeitenden.

Solche Workshops dienen oft als Alibi. Die Leitungsebene kann eine Massnahme von der To-do-Liste streichen, ohne die wirklich schmerzhaften Fragen stellen zu müssen: Wer hat in unserem Haus die Entscheidungsmacht? Wessen Ästhetik gilt als Norm? Welche ungeschriebenen Regeln bevorzugen bestimmte Personen und benachteiligen andere? Ein Workshop kann Bewusstsein schaffen, aber er ändert keine Prozesse, keine Einstellungskriterien und keine Budgetverteilungen. Er kratzt an der Oberfläche, während die darunterliegende Kultur der Exklusion intakt bleibt.

Der Gegenentwurf sind langfristig angelegte, prozesshafte Modelle. So durchlaufen beispielsweise seit Mai 2025 vier grosse Kultureinrichtungen in einem Pilotprozess das deutschlandweit erste Diversity Audit für Kultureinrichtungen in Baden-Württemberg. Dieses zweijährige, zertifizierte Programm zwingt die Institutionen, ihre gesamten Strukturen zu durchleuchten und Diversität als strategische Leitungsaufgabe zu begreifen. Es geht um nachhaltige Verankerung statt um ein kurzfristiges Event.

Der erste Schritt ist also eine mentale Umstellung: Weg von der Frage „Welches Event können wir machen?“ hin zu der Frage „Welchen Prozess müssen wir starten, um unsere Organisation von Grund auf zu verändern?“.

Wie gendern Sie in Programmheften, ohne das konservative Stammpublikum zu vergraulen?

Die Debatte um gendergerechte Sprache ist emotional aufgeladen und wird oft zum Stellvertreterkrieg für grössere gesellschaftliche Konflikte. Für ein Kulturhaus mit einem historisch gewachsenen, vielleicht älteren und konservativeren Stammpublikum ist dies eine heikle Gratwanderung. Ein radikaler Bruch mit allen sprachlichen Konventionen kann zu Abwehrreaktionen führen, während ein Festhalten am Status quo den Anspruch auf gesellschaftliche Relevanz untergräbt und jüngere, diversere Zielgruppen von vornherein ausschliesst.

Der Schlüssel liegt in einer strategischen, schrittweisen Normalisierung statt einer konfrontativen Revolution. Beginnen Sie nicht mit dem Gendersternchen in der grossen Überschrift, sondern dort, wo es am wenigsten Widerstand erzeugt und am logischsten erscheint. Nutzen Sie neutrale Formulierungen (z.B. „das Team“, „die Kunstschaffenden“, „das Publikum“) oder die Beidnennung („Künstlerinnen und Künstler“), wo immer es flüssig möglich ist. Erklären Sie Ihre Haltung in einem kurzen Editorial oder auf Ihrer Website. Transparenz und das Erklären des „Warum“ können viele Bedenken entkräften. Es geht nicht um Ideologie, sondern um Präzision und Respekt – darum, alle Menschen im Publikum sichtbar und willkommen zu heissen.

Letztlich ist die Sprachdebatte nur ein Symptom einer tieferliegenden Frage, die sich jede Kultureinrichtung stellen muss. Wie das Zentrum für Kulturelle Teilhabe Baden-Württemberg treffend formuliert, muss eine Öffnung immer mit einem strukturellen Wandel einhergehen. Es ist ein klares Bekenntnis dazu, Vielfalt als Kernaufgabe zu sehen.

Eine diversitätsgerechte Öffnung muss mit einem strukturellen Transformationsprozess einhergehen, im Sinne einer nachhaltigen Organisationsentwicklung hin zu Diversität als Querschnittaufgabe.

– Zentrum für Kulturelle Teilhabe Baden-Württemberg, Dossier Diversity

Verstehen Sie die Einführung gendergerechter Sprache nicht als isolierte Massnahme, sondern als einen kleinen, aber sichtbaren Baustein Ihrer gesamten Diversitätsstrategie. Er ist ein Signal nach innen und aussen, dass Ihr Haus sich auf den Weg gemacht hat.

Warum kommen migrantische Communities nicht in Ihr Theater, obwohl das Stück von Migration handelt?

Dies ist eines der frustrierendsten Paradoxa für viele Kulturmacher: Man investiert in ein relevantes Thema, das eine spezifische Community ansprechen soll, doch die Sitze bleiben leer – oder werden vom gewohnten Bildungsbürgertum gefüllt. Die Antwort ist ebenso einfach wie unbequem: Weil das Thema allein keine Einladung ist. Es ist ein fundamentaler Irrglaube, dass Menschen sich repräsentiert fühlen, nur weil ihre Geschichte *über* sie, aber *ohne sie* erzählt wird.

Eine machtkritische Perspektive ist hier entscheidend. Es geht nicht um fehlendes Interesse der Communities, sondern um die Machtstrukturen der Institution. Wer hat entschieden, dieses Stück zu spielen? Wer hat es inszeniert? Wer steht auf und wer hinter der Bühne? Solange die entscheidenden Positionen – von der Dramaturgie über die Regie bis zur Kuratierung – homogen besetzt sind, wird das Ergebnis oft als eine von aussen kommende, vielleicht sogar stereotype Aneignung wahrgenommen. Es ist der Blick *auf* eine Community, nicht der Blick *aus* ihr heraus. Bereits Anfang der 2000er Jahre wurde formuliert, dass der Schlüssel zu einem Wandel darin liegt, Migrantinnen und Migranten als Akteure in entscheidenden Positionen einzubeziehen.

Die Einladung wird erst dann glaubwürdig, wenn die Institution selbst ihre Tore öffnet – nicht nur für Besucher, sondern für Mitgestalter. Das bedeutet konkret, Beiräte mit Vertreterinnen und Vertretern von Communities zu gründen, Co-Kurationen zu wagen und vor allem: Personalentscheidungen zu überdenken. Solange die Kulturinstitutionen, wie eine Analyse zur sozialen Herkunft und kulturellen Inklusion zeigt, fast nur noch von Gymnasiasten besucht werden, bleibt das Problem systemisch. Die thematische Öffnung muss mit einer personellen und strukturellen Öffnung Hand in Hand gehen.

Hören Sie auf, Programme *für* andere zu machen, und fangen Sie an, Programme *mit* ihnen zu entwickeln. Der Unterschied zwischen diesen beiden Präpositionen ist der Unterschied zwischen gut gemeint und gut gemacht.

Die Debatte um Blackfacing und Whitewashing: Wo verlaufen die roten Linien heute?

Die Zeiten, in denen ein weisser Schauspieler mit Schuhcreme im Gesicht Othello spielen konnte, sind – zu Recht – endgültig vorbei. Praktiken wie Blackfacing (das stereotype Darstellen schwarzer Menschen durch nicht-schwarze Darsteller) oder Whitewashing (die Besetzung von nicht-weissen Rollen mit weissen Schauspielern) sind heute nicht mehr nur ein Fauxpas, sondern ein handfester Skandal, der die Existenz einer Produktion bedrohen kann. Die roten Linien sind hier klar und nicht verhandelbar: Die performative Nachahmung von Merkmalen, die mit rassistischer Unterdrückung verbunden sind, ist inakzeptabel.

Doch die Debatte ist komplexer geworden. Es geht nicht mehr nur um die Schminke, sondern um die grundlegende Frage der Repräsentation und Besetzungshoheit. Darf ein nicht-behinderter Schauspieler eine behinderte Figur spielen? Darf eine Cis-Person eine Trans-Rolle übernehmen? Die Antwort lautet zunehmend: Es ist kompliziert, aber die Tendenz geht klar in Richtung authentischer Besetzung. Dahinter steht die Erkenntnis, dass gelebte Erfahrung („lived experience“) eine Form von Qualifikation ist, die nicht angelesen oder angespielt werden kann. Es geht darum, marginalisierten Gruppen die Möglichkeit zu geben, ihre eigenen Geschichten zu erzählen und ihre Darstellung selbst zu kontrollieren.

Für eine traditionelle Institution bedeutet dies, starre Besetzungspraktiken aufzubrechen und proaktiv nach neuen Talenten zu suchen. Entwickeln Sie ein klares Protokoll für sensible Besetzungsfragen, das über blosse Absichtserklärungen hinausgeht. Dazu gehören:

• Die Einbeziehung von externen Diversity-Beauftragten oder Community-Vertreterinnen in Besetzungsentscheidungen.
• Die transparente Dokumentation von Casting-Prozessen, um Entscheidungen nachvollziehbar zu machen.
• Die Nutzung von Vermittlerinnen und Vermittlern, wie den 360°-Agentinnen der Kulturstiftung des Bundes, um Brücken zu neuen Netzwerken zu bauen.
• Regelmässige Schulungen des Ensembles und der künstlerischen Leitung zu diskriminierungskritischer Besetzungspraxis.

Es geht nicht darum, Kunstfreiheit einzuschränken, sondern darum, sie zu erweitern – indem man sicherstellt, dass die Bühne die Vielfalt der Gesellschaft nicht nur abbildet, sondern sie aktiv mitgestaltet.

360° – Fonds für Kulturen der neuen Stadtgesellschaft: Wie nutzen Sie diese Mittel effektiv?

Förderprogramme wie „360° – Fonds für Kulturen der neuen Stadtgesellschaft“ sind weit mehr als nur ein Geldtopf. Sie sind ein strategischer Hebel für die institutionelle Transformation. Die Kulturstiftung des Bundes unterstützt mit 17,3 Millionen Euro 39 Kulturinstitutionen dabei, sich strukturell für die Vielfalt der Einwanderungsgesellschaft zu öffnen. Diese Mittel effektiv zu nutzen, bedeutet, sie nicht für isolierte Projekte, sondern für die Veränderung des eigenen Fundaments einzusetzen.

Effektive Nutzung bedeutet, das Geld in Prozesse, Personal und Strukturen zu investieren, nicht nur in Programme. Stellen Sie eine*n 360°-Agent*in ein, der oder die nicht nur für ein einzelnes Projekt zuständig ist, sondern die Aufgabe hat, als interne*r Berater*in die gesamte Organisation zu durchleuchten. Nutzen Sie die Mittel für externe Prozessbegleitung, für Weiterbildungen des gesamten Teams, für den Aufbau eines diversen Beirats oder für die Umgestaltung Ihrer Recruiting-Verfahren.

Ein herausragendes Beispiel für die strategische Nutzung dieser Mittel ist das Museum am Rothenbaum (MARKK) in Hamburg. Es zeigt, wie der Fonds eine tiefgreifende Selbstreflexion anstossen kann.

Betrachten Sie diese Förderung nicht als Projektfinanzierung, sondern als Startkapital für Ihre Organisationsentwicklung. Das Ziel ist nicht, nach vier Jahren ein beeindruckendes Projekt-Portfolio vorzuweisen, sondern eine veränderte, resilientere und relevantere Institution zu sein.

Quote oder Qualifikation: Wie besetzen Sie Jurys wirklich repräsentativ?

Die Besetzung von Jurys, Beiräten und anderen Entscheidungsgremien ist einer der mächtigsten, aber oft übersehenen Hebel für eine nachhaltige Diversitätsstrategie. Hier entscheidet sich, welche Ästhetiken gefördert, welche Künstler*innen eingeladen und welche Narrative als relevant erachtet werden. Die Sorge, eine Quote würde die Qualifikation untergraben, beruht jedoch oft auf einem verengten Verständnis von „Qualifikation“.

Eine wirklich repräsentative Jury ist nicht weniger, sondern höher qualifiziert. Sie vereint nicht nur traditionelles Fachwissen, sondern auch eine Vielfalt an Perspektiven und gelebten Erfahrungen. Eine Jury, die nur aus einem bestimmten Milieu stammt, hat zwangsläufig blinde Flecken. Sie übersieht innovative Ansätze, die nicht in ihr gewohntes Raster passen. Wie das Zentrum für Kulturelle Teilhabe Baden-Württemberg betont, ist Vielfalt „ein vielversprechender Motor für kreative, innovative Impulse und künstlerische Visionen.“ Es geht darum, diesen Motor zu aktivieren, nicht darum, Standards zu senken.

Der Wandel von einer traditionellen zu einer diversitätsorientierten Jury-Besetzung erfordert ein aktives Umsteuern weg von informellen, hin zu transparenten Prozessen. Statt auf das bewährte „Schneeball-Prinzip“ über bestehende Netzwerke zu setzen, braucht es offene Ausschreibungen („Open Calls“) und die aktive Suche in neuen Netzwerken.

Hören Sie auf, die immer gleichen Experten aus Ihrem Adressbuch anzurufen. Beginnen Sie, Qualifikation breiter zu definieren und aktiv nach den Perspektiven zu suchen, die in Ihrem Haus bisher fehlen.

Bürgerbühne: Wie integrieren Sie Laien professionell in den Spielplan?

Bürgerbühnen und partizipative Projekte sind ein beliebtes Mittel, um Kulturinstitutionen zu öffnen und neue Zielgruppen direkt einzubinden. Doch oft schweben diese Projekte in einem unklaren Raum zwischen Sozialarbeit und Kunst, was zu Frustration auf allen Seiten führen kann. Eine professionelle Integration von Laien erfordert mehr als nur guten Willen; sie verlangt nach klaren Strukturen, einer spezifischen Ästhetik und einer professionellen Betreuung.

Der erste Schritt ist, die Bürgerbühne als eigenständige künstlerische Form ernst zu nehmen, nicht als pädagogisches Anhängsel. Im postdramatischen Theater ist die Authentizität des Laien, seine persönliche Geschichte und sein nicht-perfekter Körper ein enormes künstlerisches Kapital. Es geht nicht darum, Laien zu schlechten Schauspielern zu machen, sondern darum, ihre Einzigartigkeit als ästhetisches Prinzip zu nutzen. Dies erfordert eine Regie, die partizipativ arbeitet und die Kontrolle abgeben kann.

Zweitens braucht es einen professionellen Rahmen. Laien, die über Monate proben und auf der Bühne stehen, leisten Arbeit. Dies erfordert:

• Klare vertragliche Rahmenbedingungen, die Fragen der Vergütung, Versicherung und Nutzungsrechte regeln.
• Eine duale Betreuungsstruktur mit einer künstlerischen Leitung (Regie) und einer sozialpädagogischen oder organisatorischen Begleitung, die als Vermittler zwischen den Bedürfnissen der Laien und den professionellen Anforderungen des Theaterbetriebs fungiert.
• Eine ehrliche Kommunikation über die Erwartungen und Grenzen des Projekts.

Die traurige Realität ist, dass viele Organisationen ohne klare Strategie agieren. Eine Studie von Workday zeigt, dass 37% der deutschen Organisationen keine formale Diversitäts- und Inklusionsstrategie haben. Partizipative Projekte können ein starker Motor sein, aber nur, wenn sie strategisch und professionell in den Gesamtbetrieb integriert werden.

Wenn Sie die Bürgerbühne ernst nehmen, nehmen Sie auch Ihr Publikum und Ihre Mitwirkenden ernst. Behandeln Sie sie nicht als Sozialprojekt, sondern als gleichberechtigte Partner im künstlerischen Prozess.

Wie begründen Sie die gesellschaftliche Relevanz Ihres Projekts für Bundesmittel?

In Zeiten knapper Kassen und eines wachsenden Legitimationsdrucks reicht die Berufung auf den autonomen Wert der Kunst oft nicht mehr aus, um öffentliche Mittel zu sichern. Fördergeber wie der Bund wollen wissen: Welchen Beitrag leistet diese Institution für die Gesellschaft als Ganzes? Hier schliesst sich der Kreis: Eine authentische, strukturell verankerte Diversitätsstrategie ist kein „weiches“ Thema mehr, sondern Ihr härtester Trumpf bei der Argumentation für gesellschaftliche Relevanz.

Hören Sie auf, Diversität als Kostenpunkt zu sehen. Fangen Sie an, sie als Ihre zentrale Wertschöpfungsstrategie zu begreifen. In Ihren Förderanträgen können Sie dann konkret nachweisen:

1. Wie Sie den Bildungs- und Teilhabeauftrag erfüllen: Dokumentieren Sie, wie Sie durch partizipative Formate, neue Besetzungspraktiken und veränderte Jury-Prozesse aktiv Zugangsbarrieren abbauen und Menschen erreichen, die bisher vom Kulturbetrieb ausgeschlossen waren.
2. Wie Sie den sozialen Zusammenhalt stärken: Zeigen Sie auf, wie Ihr Haus zu einem Ort des Dialogs für eine fragmentierte Stadtgesellschaft wird, indem es diverse Perspektiven nicht nur abbildet, sondern aktiv in den Gestaltungsprozess einbezieht.
3. Wie Sie die Zukunftsfähigkeit des Sektors sichern: Argumentieren Sie, dass Ihre Institution durch die Öffnung für neue Talente, Ästhetiken und Publikumsschichten eine Antwort auf den demografischen Wandel und die sich verändernden Mediennutzungsgewohnheiten gibt.

Die Kulturstiftung des Bundes bringt es auf den Punkt, wenn sie die Bedeutung von Vielfalt unterstreicht. Diese Forderung ist keine leere Phrase, sondern ein klares Mandat für geförderte Häuser.

Die Repräsentation und Sichtbarkeit gesellschaftlicher Vielfalt in allen gesellschaftlichen Teilbereichen ist für den Kunst- und Kulturbereich von höchster Bedeutung.

– Kulturstiftung des Bundes, Diversität Konkret

Der Weg zu einer authentisch diversen Kultureinrichtung ist ein Marathon, kein Sprint. Beginnen Sie nicht mit einem grossen, riskanten Sprung, sondern mit dem ersten, ehrlichen Schritt: einer internen Bestandsaufnahme. Analysieren Sie, wo die Macht liegt, wessen Stimmen gehört werden und wer unsichtbar bleibt. Dieser Mut zur Selbstreflexion ist die einzig solide Basis für eine glaubwürdige und nachhaltige Transformation.